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关于 BT 模式项目管理的思考

发布时间:2014年3月5日 武汉海事海商律师  Tags: 建筑工程,保证,工程质量,合同,联合体
宋平
(吉林省长春市水务集团,吉林省长春市130000)
摘要:土木工程项目管理是一项非常复杂又至关重要的工程,日益发展的建筑工程对项目管理提出了更为严格的要求,而BT模式是其中一种重要的管理模式。本文是笔者针对在实际工作中关于BT模式项目在管理中存在的一些问题(联合体,融资,质量,安全)所做的简述和思考以及解决方法,旨在为BT模式项目管理提供参考。
关键词:土木工程;BT模式;联合体;项目管理
 
近几年来,我国的整体经济呈现良好的发展态势,经济的快速发展也带动了国内相关产业的迅猛发展,而作为国民支柱产业的建筑业也获得了广阔的发展空间。同时,也对土木工程项目管理提出了更高的要求。BT模式作为项目管理模式的一种,在资金,质量管理和安全管理等方面有着优点的同时也存在一些问题。所谓 BT模式(build- transfer,即建设 - 移交)融资是指政府授权的项目发起人项目业主(甲方)通过公开招标方式确定项目投资人(乙方),BT投资人承担项目的投资、融资建设,并承担其间的风险,按约定将项目建成竣工验收后移交给政府或项目业主,按政府相关部门审定的 BT全部工程结算值收回投资的一种项目融资模式。
1.项目管理中存在的问题
1.1工程管理中项目法人制度落实不到位
采用 BT模式,联合体有项目融资,项目建设,负责 BT工程的建设期管理,并且在合同约定的期限内,收取 BT融资建设项目回购价款的各种权利和义务。
这种模式有利于筹集资金,并且能够联合各个企业中的有项目管理经验的人员组成管理小组,有利于工程项目的持续顺利的进行。但是当前我国的项目法人制度还没有落实到位,随着土木施工建设运行和投资主体的多元化,有的法人制运作是集建设管理,项目投资,还贷一体化;有的法人制运作则是筹资建设,筹资建设和运营还贷部分都属于不同的单位管理。再加上联合体组成的项目管理小组成员不断的变换工作岗位,这种短期化的行为不利于企业的长期发展,同时也对土木工程的项目管理带来了不利影响。
1.2采用BT模式,联合体对工程建设期缺乏科学管理体系。
参与 BT项目联合体,必须充分考虑工程性质及难易程度,更理性的选择投资项目,一般 BT项目联合体,大多数为民营企业联合体,在进入 BT模式联合体施工中,管理模式还停留在原企业管理模式上。真正懂工程技术的高级管理人员少,因此对工程项目建设缺乏科学管理经验。
1.3采用BT模式,联合体对工程建设资金保障问题
BT 项目联合体,大多数为民营企业联合体,企业有一定资金,但绝大多数民营企业需要融资解决资金问题,联合体为获得更大利益一般采取先让施工单位垫资进行施工。有些施工单位资金不足,给付工人工资不及时,这样直接影响施工进度。
1.4建筑工程科学合理的施工组织设计落实不好
土木工程科学合理施工是关键,联合体下属施工单位,配备相关专业不全,特别是对复杂的建筑工程施工工艺不了解,对图纸看的不透,编制的施工组织设计不切合实际。反复修改施工组织设计,影响施工质量及进度。
1.5建筑工程合同管理不规范
首先是联合体之间没有明确合同约束,致使实际施工中互相推脱责任。其次是联合体在选择施工单位时没有对其实力及业绩进行详细考察,没有按正规的建筑工程合同管理。在实际施工中施工管理非常困难。施工单位承诺的不能实现,直接影响了项目管理的质量和效果。
1.6工程监理质量有待于提高
工程监理应该从项目设计、施工和交付的各个过程中对其全面的监理。而实际上我国目前的监理主要是对工程质量和验工计价等方面进行监理。加上监理单位的监理工程师大多数为临时外聘人员,责任心不强,专业素质不高,有的甚至没有实际经验,对实际施工和一些规则知之甚少,尤其是专业性较强的建设工程,更需要经验丰富、具有从事过实际工作经验且知识面广的监理工程师,工程质量监理还有待于提高。
2.不断创新的项目管理
2.1积极推行建筑工程管理责任制
联合体组建(明确的联合体协议书)后应选择其中一方为主体单位(或牵头单位),联合体之间应签订约束机制合同,明确联合体之间各自肩负的职责,建立落实工程质量领导责任制,健全工程管理机构,将项目管理落实到联合体个成员,各负其责,在具体分工上,要精细严明,进一步简化生产关系,管理层次上倡导平式管理,改变以往的金字塔管理模式。并且规定在项目管理期间不要随意调换成员班子,理顺关系、团结合作,谁出问题谁负责,严格按照规章制度进行项目管理,避免管理中出现问题时,联合体之间互相推脱责任,给工程项目管理带来很大的麻烦。
联合体之一建设人应配齐各项技术管理人员,积极主动管理好分包队伍。并应设置层层管理机构,落实责任制,文明施工、安全施工。建设人对应分包单位各专业技术人员,现场施工管理人员直接进行管理,统一调配工人,统一指挥。不是单项工程分包给施工单位就让其代管整个工程,建设人就不管具体施工管理了。
在施工现场建设人所派的技术管理人员少,且一身兼多职,有管理不到位现象发生。分包单位工人大多数是农民工,只是自己凭经验干自己的,没有大局意识,现场如果没人管理,有一个环节出现问题,就会造成质量问题,影响工程进度。
2.2加强土建筑工程施工现场的管理
(1)我们知道,通过施工现场管理水平可以直接看出整个土木建筑施工管理水平的高低,要通过健全的规章制度和严格的岗位责任来约束现场的管理人员,严肃工作纪律,一视同仁,减少管理失误。
(2)联合体必须充分考虑工程的难易程度,熟悉项目的详细内容、特点和实施难度。科学配备各专业骨干、管理人员,扎实做好项目的各项准备工作,是十分必要的。特别是当工程进入关键阶段,土建、工艺、电气、自控各专业交叉作业时,更要严格把关。选派真正懂工程、有专业经验的管理人员严格把关,并且在运用新技术新工艺的环节,要进行专家举证、论证,做好技术和管理经验的总结和推广。
(3)监理人员要对每一个工程项目进行检查,在检查的时候要严格的按照国家的标准和行业的规定,该警告的警告,该停工的停工,该整顿的整顿,把好人情关、把好技术关,创造一个环境整洁,设备完好,纪律严明,物流有序的现场施工环境。
2.3加强建筑工程合同和成本管理
(1)合同管理
联合体之一的建设人应择优选择各分包队伍并签订施工总承包合同。在选择分包队伍时,建议采用招标或议标形式。选择有经验、有资质、有业绩及组织机构健全的单位并且项目业主(甲方代表)应参与对分包队伍的选择。
(2)成本管理
优秀的施工队伍有科学的管理体制,有健全的责任制,有一整套的高素质、有经验的施工管理人员,对建设人来说选择优秀的施工队伍成本相对要高,利润相对低些。但 BT模式项目一般都是城市的基础设施项目,是每个城市非常重要的项目,所以建设人既要考虑个体的经济效益,更要考虑整体的社会效益,应顾全大局,从保证施工质量、按时完成工程工期上得以保证,才能尽早得到回购价款。
现工地施工人员是散招的钢筋工、模板工、力工。各工种有各自的包工头,建设人只是与各工种的包工头签定单项合同,表面上看成本低了,实际施工中各工种之间没有约束,施工时工种之间衔接的不好,经常有返工现象,缺乏团队合作精神。而且他们大多数是农民工,流动性、季节性大,临时在市场上招工人技术能力及工程质量很难保证,耽误工程工期的进度,也会影响工程成本。
联合体之一投资人应确保资金保障问题。资金问题是保证工程顺利进行的关键,资金问题决不能影响施工进度。联合体成立项目公司,并获得融资,项目公司注册资金及融资资金只能用于本项目需要,不得用于本项目以外的用途。为保证工程进度顺利进行,联合体之一投资人应充分保证工程资金及时到位。避免由施工单位垫资现象发生,避免因资金问题材料供应不到位,工资不按时发放的现象发生,影响工人情绪,影响工程进度。
另外,还要制定合适的激励措施包括奖金等。只有资金有了充分保证,才能确保项目工程按期保质完成。发现问题要及时解决,不能忽略。要及时沟通,及时调整。
(3)加强联合体的有效沟通
由于项目规模庞大,项目参建单位多,因此项目组织机构间内部、外部的沟通与协调工作就显得尤为重要和关键,并且直接影响了项目是否顺利实施。面对如此众多的业务和信息,如果不具备完善的沟通协调方式、得当的沟通协调方法,极易导致内部工作的混乱和相关外部关系的失调。所以要有效的进行沟通,定期组织工程例会,及时解决问题,共同明确工程目标,建立完善的管理系统。
3.结语
土木工程项目管理是一项庞大的工程,其中 BT模式项目管理,有很多事情值得我们去探讨。总之,施工组织只有在遵循法律法规的前提下,不断的完善自身管理系统,对施工中的各项工作进行合理的组织,并将工作的重点放在加快工程的进度、质量、成本、安全等各个方面,本着责任重于泰山的观念,才能实现优质、精品工程。
 
参考文献:
[1]刘月奎.浅谈建筑工程施工管理的创新. 商品与质量:建筑与发展.2011(2).
[2]吴天鹏、卢有杰。项目管理引论[M].北京:清华大学出版社.2000.
[3]李鹏、王东伟.以完善的施工质量管理体系为基础提高土木工程施工质量[J].2009(12).
 
(原载于《劳动保障世界》2013年第2期)

 



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